长城汽车掉队新能源，沉迷于品类创新是其战略根源

近年来，越来越多咨询公司开始强调品类创新的重要性，甚至将其发展成一门理论，强调品类创新是成为第一的终极战略，甚至强调品类创新理论是特劳特定位理论的最新发展等等。

针对品类创新理论的这些观点，民族品牌定位专家、东极定位创始人王博老师表示并不赞同，强调企业应从自身实际出发，结合所在市场竞争环境，确立正确的差异化战略定位，而不是套用一个模版，每个企业都去开创全新品类。

带着对品类创新理论的疑问，我们采访到王博老师，希望进一步了解品类创新理论与特劳特战略定位理论之间的区别。早年曾在特劳特公司任职多年，王博老师近二十年来一直深研特劳特定位理论与东方战略思想，为众多民族企业正确定位，飞鹤奶粉更适合中国宝宝体质，这一经典定位正是其标杆之作。

王博老师指出，过于强调品类创新，极易让企业陷入到一个个细分品类的思考上。在一个大产业里，确实会有很多的细分品类机会。但如果只是关注能不能成为一个细分品类的领导者，能不能做出品类创新，极易导致忽视战争全局，错失重大的战略机遇。

长城汽车可以说是陷入一个个细分品类，从而导致忽视所在产业全局性战略机会的典型案例。

在王博老师看来，长城汽车出现了三个重大战略失误。第一是过于关注细分品类创新，忽视战争全局，错失新能源大机会；第二是过于死板地套用“品牌=品类”这一固定公式，没有对长城主品牌进行战略定位升级，导致长城品牌只能代表皮卡品类；第三是没有制定出夺取世界第一的定位战略。

可以看到，长城汽车虽然荣获多个细分品类销量冠军，但是三大战略失误的出现，让长城在中国汽车产业大崛起的时代逐步掉队，市值蒸发4000亿，销量全线下滑。

过于关注细分品类创新，长城错失新能源大机会

新能源是国家级战略，也是中国汽车产业崛起的关键一战。虽然长城也已经注意到新能源产业的大机会，但品类创新派专家固守“品牌=品类”公式，认为新能源领域竞争激烈，蔚来、小鹏和理想这三大造车新势力，不仅在消费市场炙手可热，在资本市场也受到热捧，因此在新能源赛道中，长城应避其锋芒，站到领导者的对立面，不与新势力抢夺中高端赛道，而是在经济型市场进行布局，用欧拉新品牌，聚焦女性群体，从刚需小型化市场起步，将欧拉定义为“全球首个最爱女性”的新能源汽车品牌。

虽然欧拉带给长城一定的营收增长，但这种细分品类根本不是汽车产业的制高点，甚至也不是汽车产业的主力市场。在新能源产业的快速发展期，整个行业的目光都聚焦在新能源上，这非常有利于打造强势品牌。长城作为资金实力、研发实力、渠道实力、团队实力、行业经验都远超新势力的企业，应当瞄准主力战略机会发力，抢占产业的头部位置，而不是聚焦于一个个边缘化的细分品类，把新能源产业的头部位置拱手让人。

表面看，长城成功进行了细分品类创新，开创了女性电动车，与特斯拉、比亚迪、蔚小理等形成了差异化，找到了一个细分品类的机会，但是本质上长城是放弃了争取新能源产业领导者的大机会。

王博老师指出，当企业过于关注局部的品类创新的时候，就不容易看到整个产业最大的战争格局和战略机会。正如毛选所言，战争历史中，有在连战皆捷之后，吃了一个败仗以致全功尽弃的，有在吃了许多败仗之后，打了一个胜仗因而开展了新局面的。这里说的连战皆捷和许多败仗，都是局部性的，对于全局不起决定作用的东西。这里说的一个败仗和一个胜仗，就都是决定的东西了。所有这些，都在说明关照全局的重要性。指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面。

长城看不到新能源产业的全局性大机会，其核心原因是因为过于关注一个个局部的品类创新。品类创新派专家总是从“品牌=品类”这一固定公式出发，认为长城在新能源产业只能站到领导者的对立面，这是巨大的战略误判。

在王博老师看来，新能源产业的竞争格局尚未确定，比亚迪虽已抢占了第一地位，但从二元法则来看，一个行业往往会出现两大品牌为主导，中国新能源第一品牌是比亚迪，中国新能源第二品牌却虚位以待。

在新能源汽车产业，长城、吉利完全有机会、有实力，崛起成为中国第二大新能源品牌，蔚小理等品牌在整体实力上与长城、吉利相比还有差距。但是到现在，长城依旧没有做出正确的新能源产业布局。将军赶路，莫追小兔，长城错失新能源重大战略机遇，也将极大影响未来的强势发展。王博老师指出，在一个大产业，企业若陷入边缘化细分品类的局部机会之中，如果抓不到全局性的战略机会，就会失去未来。

套用“品牌=品类”公式，导致长城品牌只能代表皮卡

除了陷入局部细分品类，失去新能源大机会之外，长城汽车从来没有正确回答“长城”这一主品牌的差异化战略定位到底是什么，导致“长城”品牌只是代表了皮卡，与比亚迪、吉利等同时期的中国品牌逐步拉开了差距。

这背后与其深受品类创新理论的影响有关。品类创新派专家认为，一个品牌只能聚焦一个品类，一旦一个品类被占据，企业就失去了机会，就必须进行品类创新，寻找新的赛道。也因此判定长城只能做皮卡，如果长城想做新业务，必须启用新品牌，让“长城”主品牌失去了巨大的战略发展机会。

在王博老师看来，品类创新理论的这些观点，对于中国企业来说是严重的误导。按照这些观点，华为只能做通讯设备，飞鹤只能做成年人奶粉，比亚迪只能做手机电池等等，这些企业都不能进一步扩展主营业务。甚至，中国企业都不需要存在了，因为几乎所有的品类，中国企业在一开始都是落后的。苹果三星占据了智能手机，特斯拉占据了智能电动车，惠氏美赞臣占据了婴幼儿奶粉，但他们并不能阻止华为、比亚迪、飞鹤等民族品牌的强势崛起。

王博老师指出，关键还是要看谋略，以及正确的战略布局。品类创新派专家缺乏对中国市场特殊性与中国企业的深刻理解，还是在用美国人的眼光与标准来看待中国企业，过于呆板地套用“品牌=品类”公式，会让中国企业错失太多重大的战略机会。

一定程度上讲，与比亚迪、吉利、奇瑞等品牌相比，长城汽车的品牌名是有优势的，中国长城是一个非常有机会代言中国汽车产业的品牌名。但是品类创新理论强调，一个品牌等于一个品类，一个品牌做了一个品类之后，就不能做第二个品类。所以长城这个品牌主做皮卡，没有做定位升级。这么好的品牌名没有利用起来，反而只是成了一个皮卡品牌，这对于长城来说是巨大的战略损失。

陷入局部创新，没有制定夺取世界第一的定位战略

在与王博老师沟通中，其特别强调中国自信，强调打造民族品牌。民族企业战略制胜的关键，在于勇于对标进口品牌，夺取世界第一。

长城汽车缺少制定夺取世界第一的定位战略，背后的关键原因在于品类创新理论的死板和保守。品类创新派专家往往对中国企业缺乏自信，甚至也缺少民族自信，总是低估中国企业的实力和潜力，没有结合中国崛起之时代大势来看待中国企业的战略机会，也没有把帮助中国企业夺取世界第一当做第一战略目标。

比亚迪的战略目标是做世界第一，因此就会去思考如何包抄领先品牌，如何包抄主力市场，而不是单纯停留在侧翼战的状态。长城旗下的哈弗、欧拉、坦克等子品牌的推出，本质上属于侧翼战，但是当企业达到一定实力之后，就应思考如何包抄领先品牌，成就行业第一。长城没有从侧翼战升级为进攻战，没有把挑战外资、超越外资，当做第一战略去做。

在中国电动汽车百人会论坛上，品类创新派专家认为，未来全球新能源市场的头部品牌目前只有一个特斯拉是确定的。针对这种观点，王博老师表示极不认同，强调一定要对中国的民族企业与民族品牌充满信心。

王博老师指出，比亚迪的销量已经超越了特斯拉，成为了全球新能源的第一品牌，而且还在强势增长，怎能不能锁定一个头部位置。品类创新派专家之所以认为未来全球新能源市场的头部品牌目前只有一个特斯拉是确定的，其观点背后的底层逻辑是对中国的不自信，是对中国企业的不自信，认为国外的企业优于中国企业。品类创新派专家整体上偏保守，往往低估中国企业的实力，也缺少足够的民族自信，所以也从未真正在一个产业帮助中国企业成功超越欧美品牌。

王传福曾讲过，“我相信属于中国汽车的时代已经到来，中国汽车必将诞生一批世界级的品牌，我们都有机会成为令人尊敬的世界级的品牌”。比亚迪在汽车产业的目标是夺取世界第一，早在多年之前就开始布局新能源，找到了自身成为世界第一的发展战略。

华为，虽然是新能源汽车产业的后发者，但是依然勇于冲击世界第一，强势发力“智能驾驶”这一核心战略制高点，将问界M9成功定位为“科技车皇”，直奔世界第一。华为问界，科技车皇，智能驾驶遥遥领先。

王博老师说道，大国崛起时代，各大产业均在呼吁民族品牌，各大产业的竞争势能都在向民族品牌快速集中。作为中国最有实力的汽车企业之一，长城完全有机会像华为、比亚迪一样，成就代言中国的强势民族品牌。但目前长城缺少一个能够成就世界第一的定位战略。对于长城而言，需要找到一个能够引领企业发展，能够代言中国汽车，能够成就世界第一的战略定位方向。

在最后，王博老师指出，品类创新理论根本不能代表特劳特定位理论，更谈不上是定位理论的最新发展。把品类创新当做成为第一的终极战略，且作为衡量一切战略的标准，是犯了严重的教条主义错误。

品类创新或者说开创新品类有其价值，也是战略定位的一种方法，但是如果唯“品类创新”论，一切以“品牌=品类”作为衡量战略的标准，处处寻找细分品类的创新机会，极易陷入局部化思维的陷阱，导致忽视战争的全局。

不谋全局者，不足谋一域。只有看清全局，才能抓住工作的中心和重点。企业制定正确的战略定位，一定要依据实际情况，用全局眼光看待竞争环境，抓住主要矛盾，抓取企业最大的战略机会，应避免沉迷于局部细分领域，而错失重大的战略机遇。

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